工程計画と製造進捗を
見える化したことで、営業部と製造部の

連携にかかる工数を削減できました。

お客様への納期回答に関して、営業部と製造部が電話連絡に多大な時間を費やしていたためです。

具体的には、お客様からの納期問い合わせ時に製造部の忙しさが不明確で、営業部はほぼ毎回製造部に電話して製造状況を確認しなければなりませんでした。
その結果、製造部の現場長に営業担当からの電話確認が集中し、ひどいときには現場長が1日に20回〜30回も電話していることもありました。
時間にすると1日3時間ほど浪費することもあったと思います。

電話確認に時間を費やしてしまっていただけではなく、現場長は正確な納期を回答することが難しい状況に直面していました。
例えば、現場長が営業部から納期確認の電話を受けた際に、頭の中で間に合うと思った余裕のない納期で回答してしまい、受注が重なり残業を余儀なくされることもあれば、逆に余裕をもって回答したことで製造に空きが発生することもありました。

これらの問題が発生していた要因は、工程計画を立てずに毎朝現場にその日分の指示を出すという行き当たりばったりな生産をしており、将来の予定が不明確だったことです。

この状況を改善するために週1回の生産会議で何度も話し合いを試みましたが、なかなか対策が見つからず、現場長に頼るという属人的な対応ではどうにもできないと感じました。
生産会議では、非常に暗い雰囲気の中で「なぜこの納期で製造できないのか？」や「なぜ残業が発生するのか？」という議論が度々行われましたが、その理由を説明することを誰もできない状況であり、根本的な仕組みを変える必要性を感じ、工程管理ツールの導入について検討し始めました。

属人的な対応に頼ると製造部と営業部の連携の問題を解決することが難しいと考え、工程管理ツールの導入を検討し始めた時に展示会でものレボのことを知りました。

しかし、すぐにものレボの導入を決めたわけではなく、まずはものレボを参考にしてExcelで工程計画のガントチャートを作成し、運用してみました。

しばらくの間、Excelで工程計画表を作成して紙に印刷して運用していましたが、製造の進捗状況を把握することが難しく、計画を修正する際には再度印刷して共有する手間がかかるという問題に直面しました。
そのため、これらの問題を解決するためにものレボの導入を具体的に検討するようになりました。

ものレボはカスタマイズ不要のシステムであり、仕様の検討に時間をかけずに簡単に導入できる点が魅力的でした。
直面している問題を迅速に解決するために他のシステムとの比較検討は行わずに、ものレボの導入を決断しました。

導入直後は、工程計画が見える化されているものの、その計画に対して製造の進捗が遅れてしまうことが常態化していました。

その結果、営業部はものレボで可視化されている将来の工程計画を信じることができず、結局製造部に電話確認をする必要が生じ、導入の効果が十分に得られない状況でした。
製造部では、「ものレボの工程計画では進捗遅れの警告が表示されているけれども、だから何？」という感じであり、進捗遅れに対する意識が低く、意識改革に苦労しました。

この問題を乗り越えるために、役員をはじめ管理職全員に意識改革をするための協力要請をしました。
例えば、製造部長と副社長が遠隔から進捗状況をチェックし、「進捗遅れが発生しているが、なぜそのような状況になっているのか」という問いかけを直接現場に電話で行うようになりました。
これにより、現場の意識が変わり、徐々に工程計画通りに製造できるようになっていきました。

また、工程計画通りに進捗するようになったのは製造の改善部門の進捗遅れに対する原因分析の後方支援があったからです。
製造の改善部門が、進捗遅れが発生している工程について原因を分析し、1製品あたりの標準の加工時間を調整するなどの対策を行い、計画の精度向上を図りました。
計画の精度向上により、実現可能な工程計画を作成できるようになり、進捗遅れが減少していきました。

製造進捗遅れが解消され将来の工程計画の信頼性が向上したことで、営業部がお客様に納期を回答する際の製造部への電話確認がほとんどなくなりました。
その結果、納期確認のための電話時間が9割ほど削減されました。

この改善により、製造部は電話に邪魔されずに集中して製造に取り組めるようになりました。
また、営業部も忙しい現場の方に対して申し訳ない気持ちで電話をするというストレスがなくなりました。

納期回答後にお客様から「もう少し早い納期にならないか」と相談を受けたときは、今でも営業部の担当者が製造部に電話で相談をすることがあります。

その相談の際は、営業部の担当者が製造部に対して「この受注をここの計画が空いている箇所で製造してくれないか」と相談をして、製造部が「そこの空きであれば可能です」と回答しています。
両者とも製造現場の状況を考慮して会話が進むようになりました。明確な根拠を基に会話できるようになったことは大きな進歩です。

そして、納期回答の手間がなくなっただけではなく、予想外の嬉しい変化が2つありました。

まず1つ目は、生産性が向上し、売上高が増加したことです。
導入前の2020年売上高と比較すると63%も増加しました。

理由は、工程計画が1週間先まで明確になったため、リーダーが不在の際の作業者の指示待ちの時間が減ったからです。
例えば、次の製造に必要な部品がない場合に、作業者はリーダーの指示を待たずに予定されている他の製造に着手することができるようになりました。
加えて製造の改善部門が計画と実績を分析して改善提案をしてくれていることで、生産性が向上したことも売上高が増加した理由の１つです。

2つ目の嬉しい変化は、休日出勤が減ったことです。
これまでは、納期に間に合うか不安があったため、根拠がないまま土曜日に出勤をして製造することがありました。

ものレボを導入してからは、工程計画の精度が上がり、的確に納期を読めるようになり、事前に休日出勤は不要と判断することができるようになりました。
さらに、工程計画の見える化により、将来の高負荷に早めに気づくことができ、計画的な残業の指示ができるようになりました。

今後は、全ての製造工程で「計画を作成し、実績を収集し、計画と実績の差分を基に改善をする」という改善サイクルを確立したいと考えています。

空調用ダンパーの製造工程では、ものレボの導入により改善サイクルが実現できていますが、フォークリフト用部品の製造工程では実現できていないため、展開していきたいです。
展開するときには、工程計画作成よりも難易度の低い実績の収集から始めようと考えています。

全員がタブレットを持って、実績をリアルタイムにデータ化できる状態を目指します。
実績情報のデータ化を推進することで、改善活動だけでなく経営戦略に役立てることが可能であると思います。

今後も引き続き挑戦していきます。